Pernahkah Anda duduk dalam rapat dan mendengarkan saat percakapan berputar-putar? Ini adalah pengalaman yang membuat frustasi - dan kadang-kadang mengarah pada kesimpulan yang salah bahwa diskusi adalah penghalang untuk bertindak. Berbicara sebenarnya sangat penting untuk pengambilan keputusan yang baik dalam organisasi, tetapi Anda harus melakukannya dengan benar.
Inilah mengapa diskusi “macet” -dan apa yang dapat Anda lakukan untuk itu.
Apa yang sebenarnya terjadi di sini?
Percakapan sering berputar-putar ketika semua orang menganjurkan pendapat mereka sendiri. Tangkapan? Sebagian besar waktu, orang tidak tahu apa yang mereka tidak setujui! Biasanya ada kesalahpahaman di suatu tempat, tetapi semua orang berasumsi bahwa kesalahpahaman itu sebenarnya merupakan perbedaan pendapat. Kuncinya, kemudian, adalah untuk menemukan kesalahpahaman dan membuat semua orang pada halaman yang sama.
Untuk melakukan itu, Anda harus memahami sedikit tentang bagaimana pikiran kita bekerja. Otak kita mengambil fakta-fakta netral dan, melalui proses bawah sadar, secepat kilat, memberi mereka makna dan membentuk kepercayaan tentang mereka. Keyakinan itu biasanya muncul dari mulut kita ketika kita mendiskusikan fakta yang ada.
Mari kita kembali ke awal: Setiap hari, kita dibombardir dengan informasi - pemandangan, suara, bau, kata-kata, warna, dan banyak lagi ada di sekitar kita, dan kita secara tidak sadar memilih dan memilih apa yang harus diambil, sambil menyaring semua yang kita menemukan tidak penting. Ini adalah anak tangga pertama dari apa yang oleh psikolog Chris Argyris disebut sebagai “Ladder of Inference.”
Atas perkenan Peter Senge, "Disiplin Kelima"
Begitu kita memilih data kita, kita memberi arti bahwa pengalaman pribadi dan budaya kita menentukan, kita menarik kesimpulan, dan itu menjadi "kepercayaan." Ini adalah tahapan tangga yang kita semua terjebak dari waktu ke waktu - dan ini adalah panggung yang dimiliki setiap orang ketika suatu percakapan berputar-putar.
Apa Yang Dapat Anda Lakukan?
Semuanya baik dan bagus untuk memahami fenomena ini, tetapi mengangkat tangan Anda dalam rapat dan meminta semua orang untuk turun dari tangga kesimpulan mereka mungkin tidak akan sangat membantu. Jadi, bagaimana Anda bisa memajukan pembicaraan secara efektif?
Menurut Dr. Ray Luechtefeld, PhD, seorang konsultan organisasi dan profesor manajemen di University of Central Missouri, Anda meminta orang untuk menjelaskan alasan mereka - terkadang sampai ke definisi kata yang mereka gunakan.
Untuk mengilustrasikan ini, ia menceritakan kisah nyata tentang dua muridnya yang berkonflik satu sama lain, "Joe" dan "Sally." Sally memberikan Joe penilaian yang buruk di kelas, jadi Luechtefeld duduk bersama mereka berdua dan bertanya pada Sally mengapa dia menilai Joe dengan buruk. “Tidak menerapkan apa yang kita pelajari di kelas, ” jawabnya. Joe bersikeras bahwa dia memang menerapkan apa yang dia pelajari di kelas. "Maksudnya dia membuat koneksi di bisnis ayahnya, " kata Luechtefeld. Tapi Sally berarti dia tidak menerapkannya di kelas. “'Menerapkan' memiliki arti yang berbeda bagi mereka masing-masing, ” Luechtefeld belajar - dan semuanya karena dia menantang mereka untuk menggambarkan perbedaan mereka daripada terus bertengkar tanpa hasil.
Dengan kata lain, Luechtefeld tahu bahwa kekuatan terletak pada mengeluarkan bidang pertikaian sejati - asumsi diam-diam atau kesimpulan yang diambil masing-masing pihak. "Anda harus mencapai sesuatu yang semua orang bisa amati dan setujui. Anda kembali ke data yang dapat diamati secara langsung, ”katanya. Dan itulah jawabannya: Kunci untuk melakukan intervensi seperti seorang profesional dan mengembalikan percakapan ke jalurnya adalah dengan mengajukan pertanyaan tentang data apa yang digunakan rekan kerja Anda untuk mencapai kesimpulan mereka.
Sebagai contoh lain, katakanlah tim Anda telah ditugaskan untuk melaporkan serangkaian metrik operasional kepada CEO, dan Anda sedang rapat membahas bagaimana mengumpulkan data yang diperlukan dari departemen lain. Rekan Anda Steve berkata, "Kita harus memberi tahu manajer semua departemen bahwa kita membutuhkan data ini dari mereka untuk CEO."
Rekan lain, Valerie, mengatakan, "Kami sudah pernah mencobanya, para manajer tidak pernah merespons."
"Kami belum pernah mencoba ini sebelumnya - Anda tidak tahu apa yang akan mereka lakukan!" Kata Steve.
Valerie menjawab, “Ya, sudah! Kami mencobanya dengan proyek yang kami lakukan musim semi lalu. Kami tidak pernah mendengar apapun kembali. Kami harus menemukan cara berbeda untuk mendapatkan angka yang kami butuhkan. ”
Ini berlangsung selama beberapa menit.
Saat itulah Anda melangkah masuk dan berkata, “Steve, saya tidak yakin saya tahu apa yang sebenarnya Anda usulkan. Bisakah Anda memberi tahu saya bagaimana cara mendapatkan data? ”
Steve menjelaskan bahwa dia ingin bertemu langsung dengan setiap manajer untuk menggambarkan data apa yang dibutuhkan. Anda melihat ekspresi malu-malu di wajah Valerie. Anda berkata, “Valerie, saya mengerti bahwa Anda pernah kesulitan mengumpulkan data dari departemen lain di masa lalu. Bagaimana Anda melakukannya sebelumnya? "
Valerie menghela nafas, “Ya, di masa lalu kami tidak pernah bertemu langsung dengan para manajer. Kami mengirimi mereka email dan meminta data. ”
"Saya tidak menyarankan itu sama sekali, " kata Steve, "Saya ingin bertemu dengan mereka dan menjelaskan apa yang kita butuhkan."
Voa! Valerie bereaksi terhadap sesuatu yang berbeda dari apa yang diusulkan Steve, namun mereka berdua berasumsi bahwa mereka mendiskusikan hal yang sama. Dengan melangkah masuk dan meminta setiap orang untuk lebih spesifik, Anda dapat menemukan putuskan hubungan yang sebenarnya dan mengembalikan pembicaraan ke jalur yang benar.
"Putus" tidak akan selalu muncul setelah hanya satu pertanyaan, jadi teruslah meminta klarifikasi. Dengarkan dengan cermat jawaban, ajukan lebih banyak pertanyaan, dan ulangi seperlunya. Percayalah pada saya, dari luar sepertinya Anda adalah orang paling bijaksana di ruangan itu, tapi itu hanya sedikit kecerdasan kelompok psikis!
Ingin membuat dampak yang lebih positif? Ingat proses ini sebelum percakapan keluar jalur. Saat Anda menyatakan data atau pendapat Anda, sejelas mungkin tentang kesimpulan yang Anda buat. Waspadai asumsi Anda dan membocorkannya jika perlu. Profesor Luechtefeld di sekolah pascasarjana, Diana McLain Smith, mengatakan bahwa jika percakapan berjalan berputar-putar, itu berarti semua orang berdiri di puncak tangga inferensi mereka, saling berteriak. Sekarang, Anda tahu cara membantu mereka.
