Snowpocalypse 2010: Itu Natal. Itu berangin. Dan salju turun. Banyak. Ketika seorang nor'easter besar menyerang New York City selama liburan Natal tahun 2010, segalanya berjalan - dengan kata lain - serba salah. Bajak terjebak di tepi salju. Beberapa lingkungan tidak dibajak selama beberapa hari. Tidak hanya kehidupan sehari-hari yang tidak nyaman, tetapi keselamatan publik dipertaruhkan. Respons salju yang biasanya sangat mudah di kota tidak berlaku, dan masyarakat menuntut jawaban.
Bekerja di Kantor Walikota pada saat itu, saya adalah bagian dari tim yang bertanggung jawab untuk memberikan jawaban itu. Apa yang salah, dan bagaimana kita memperbaikinya sebelum salju besar berikutnya?
Ketika krisis terjadi, Anda bisa tergoda untuk menyelipkan ekor di antara kaki dan merangkak di bawah batu yang sangat besar. Tapi ada pelajaran yang harus ditambang dari antara puing-puing. Setiap kegagalan menawarkan segudang pengalaman belajar jika Anda memeriksanya dari sudut yang tepat. Respons terbaik terhadap krisis - setelah, tentu saja, mengelola krisis itu - adalah menyalurkan pelajaran yang diperoleh ke masa depan yang lebih aman. Begini caranya.
Melakukan Ulasan Setelah Tindakan
Setelah semua jalan dibajak dan orang-orang mulai keluar dari rumah mereka, tiba saatnya untuk melihat kembali dengan susah payah. Kami tahu apa yang salah, tetapi kami tidak tahu persis mengapa . Kami meninjau kembali peristiwa hari yang menentukan itu dengan berbicara dengan semua pemain yang terlibat dan menjalankan daftar pertanyaan untuk memahami bagaimana hari itu berlangsung. Tujuannya bukan untuk mengarahkan jari, tetapi untuk mengidentifikasi sesuatu yang terjadi secara berbeda dari biasanya. Apakah itu kompleksitas badai dan keterlambatan pemberitahuan besarnya? Fakta bahwa pada hari libur, stafnya luar biasa kurus? Atau apakah jumlah pengemudi yang luar biasa banyak keluar saat badai, membuat jalan untuk pertemuan liburan?
Dalam ulasan setelah tindakan yang berhasil, Anda melakukan putaran ke semua orang yang memiliki andil dalam apa yang terjadi pada hari itu - dalam hal ini, semua orang kecuali Ibu Pertiwi - dan mewawancarai mereka tentang pengalaman tersebut. Ini bukan interogasi, tetapi analisis. Anda mencari tahu apa yang memicu rantai peristiwa yang berakhir dengan krisis, atau apakah, alih-alih senjata merokok tunggal, penyebabnya adalah pertemuan peristiwa simultan - seperti dalam kasus badai salju tahun 2010. Anda tidak dapat memperbaiki jika Anda tidak tahu apa yang sebenarnya perlu diperbaiki.
Evaluasi kembali Pendekatan Anda terhadap Manajemen Krisis
Setiap organisasi harus memiliki rencana untuk mengelola krisis. Tetapi ketika rencana-rencana itu diuji - dan terkadang menunjukkan tanda-tanda kelemahan - tidak ada waktu yang lebih baik untuk mengevaluasi kembali rencana itu. Dalam kasus Snowmageddon, rencana manajemen darurat yang ada diikuti. Orang-orang tertentu berkumpul di lokasi-lokasi tertentu untuk memantau situasi yang terjadi. Tetapi sejauh mana respons salju ini berbeda dari begitu banyak sebelum itu memaksa kami untuk mempertanyakan apakah rencana itu perlu diperkuat.
Saat mencatat rencana manajemen krisis, pertimbangkan dulu personel. Apakah rencana menyatukan orang yang tepat pada waktu yang tepat? Adakah orang yang input kritisnya hilang? Apakah orang-orang yang merespons krisis memiliki tingkat wewenang untuk membuat keputusan, mendelegasikan, dan melihatnya melalui? Selanjutnya, lihat ambang Anda untuk menerapkan rencana. Apakah krisis ini terjadi karena ambang terlalu tinggi?
Gunakan krisis sebagai peluang untuk melubangi rencana Anda dari setiap sudut untuk melihat di mana ia menyimpan air dan di mana peluang ada untuk benteng.
Bersikaplah Transparan Tentang Temuan Anda
Jika organisasi Anda telah memberikan tingkat layanan yang dimodifikasi kepada orang-orang yang bergantung padanya - baik itu konstituen atau pemegang saham - sangat penting untuk berkomunikasi dengan mereka setelah fakta. Biarkan mereka tahu bahwa Anda mengetahui apa yang salah, Anda mengambil langkah untuk memperbaikinya, dan Anda menerapkan perubahan untuk memastikan itu tidak akan terjadi lagi. Keheningan meningkatkan kecurigaan. Komunikasi membangun kepercayaan.
Setelah badai salju tahun 2010, komunikasi publik sering terjadi. Melalui konferensi pers dan media sosial, pejabat kota berbagi informasi begitu tersedia. Sebuah rencana multi-cabang dirilis, merinci solusi untuk masalah-masalah yang diidentifikasi dalam ulasan setelah tindakan. Kami tidak bisa mengendalikan angin atau cuaca, tetapi kami bisa memperkuat tindakan yang ada untuk merespons.
Buktinya, tentu saja, ada di puding. Kepercayaan hanya dapat mulai dibangun kembali setelah pemerintahan menunjukkan, dalam badai salju berikutnya dan yang sesudahnya, bahwa tanggapan telah diperkuat, dan orang-orang di tangan yang baik.
Setiap kali ada yang salah, tidak peduli seberapa besar, tujuan utama Anda akan memastikan itu tidak pernah terjadi lagi. Tetapi tujuan kedua Anda harus memastikan Anda benar-benar siap - datanglah ke neraka atau air yang tinggi (atau salju melayang), jika memang demikian.
